Homeoffice, flexible Arbeitszeiten, flache Hierarchien – für New Work genügen neue Tools allein nicht. Unternehmen müssen die sich stetig ändernden Bedürfnisse der Mitarbeitenden in Einklang mit der Organisation bringen, um langfristigen Erfolg zu sichern. Dies erfordert auch neue Werte und Arbeitsweisen in allen Bereichen. Mit den richtigen Ansätzen gelingt der nötige Kulturwandel.
Sebastian war vor Corona fünf Tage die Woche im Büro – bei 60 Minuten Fahrzeit von Haustür zu Haustür. Während der Pandemie hat er das Homeoffice kennen und schätzen gelernt: morgens länger schlafen, den Kindern bei Hausaufgaben helfen, zwischendurch Wäsche waschen und abends fokussiert arbeiten. Diese Flexibilität schätzt Sebastian.
Demnächst soll er wieder komplett im Büro arbeiten. Da kommt ihm das Angebot eines anderen Unternehmens gerade recht, welches zwar in einer weiter entfernten Stadt liegt, aber er müsste nur zweimal im Monat in die Zentrale fahren. Er kommt ins Grübeln ...
Dieses Beispiel ist kein Einzelfall. Die Arbeitswelt verändert sich aktuell massiv und damit auch die Erwartungshaltung und Bedürfnisse der Mitarbeitenden. Viele möchten nicht mehr darauf verzichten, ihren Arbeitsalltag flexibel und eigenverantwortlich zu gestalten. So nimmt die Unternehmenskultur einen immer höheren Stellenwert bei der Arbeitgeberwahl ein.
Dabei geht es nicht nur darum, an wie vielen Tagen im Büro Anwesenheitspflicht besteht, sondern um das Vertrauen in die Mitarbeitenden, dass sie ihre Aufgaben auch ohne ständige Aufsicht selbstständig erledigen. Um langfristig im War for Talents bestehen zu können, müssen sich Unternehmen daher mit den Werten und Prinzipien von New Work befassen und diese in ihrer Organisation verankern. Dann können sie sowohl ihre Attraktivität für Talente erhöhen als auch enorme Kosteneinsparungen realisieren.
New What? Aktuell gibt es verschiedene Begriffe rund um das Thema New Work, die zudem in unterschiedlichen Definitionen verwendet werden. Ursprünglich (bereits in den 80er-Jahren) bezeichnete der Soziophilosoph Frithjof Bergmann New Work als neues Verständnis von Arbeit in Zeiten von Globalisierung und Digitalisierung. Im Vordergrund seiner Theorie stehen die Werte Freiheit, Selbstverantwortung, Sinn, Entwicklung und soziale Verantwortung.
Heute geht es bei Diskussionen um New Work dagegen oft nur um höhenverstellbare Schreibtische, mobile Endgeräte, Collaboration Tools oder Arbeitszeitmodelle. Ohne Frage sind diese Punkte wichtig, bilden aber nicht das ganzheitliche Bild von New Work ab.
New Work ist ein neues Verständnis von Arbeit, das unter anderem die sich geänderten Bedürfnisse der Mitarbeitenden in den Fokus der Organisation rückt sowie mit den Anliegen der Kunden und des Unternehmens in Einklang bringt. Die zugrundeliegenden Prinzipien sind dabei in allen Bereichen einer Organisation zu verankern. Nur dann lässt sich der Wert von New Work langfristig realisieren. Dazu gehören als Fundament die Unternehmenskultur, geprägt von Menschen, aber auch die Prozesse, Strukturen und Arbeitsweisen in einer Organisation.
Aus diesem Verständnis heraus, in Kombination mit den von Frithjof Bergmann postulierten Werten, lassen sich folgende Prinzipien ableiten.
Mitarbeitende haben die größtmögliche Freiheit und Flexibilität, wie sie ihren Arbeitsalltag gestalten und sich die Zeit einteilen. Dies erhöht ihre Produktivität und vermeidet Krankheitstage.
Wer einen Sinn in der Arbeit sieht sowie sich selbst verwirklichen und weiterentwickeln kann, ist intrinsisch motiviert, den Job so gut wie möglich zu erledigen. So profitieren Unternehmen von höherer Effektivität.
Freiheit erfordert das Vertrauen des Unternehmens, dass die Mitarbeitenden gute Entscheidungen im Interesse der Organisation treffen und sich bei Bedarf Hilfe suchen. Dies geschieht bei intrinsischer Motivation von allein. Dadurch entfallen unnötige Abstimmungs- und Freigabeschleifen, was wiederum Zeit und Kosten spart.
Mehr Freiheiten und Entscheidungsspielräume gehen für die Mitarbeitenden auch mit steigender Eigenverantwortung einher. Mitarbeitende besitzen mehr Rechte, aber auch die Pflicht, für ihre Entscheidungen einzustehen. Entsprechend lassen sich Kontroll- und Steuerungsprozesse reduzieren. Gleichzeitig steigt die Innovationsfähigkeit.
Eigenverantwortung bedeutet nicht, dass Mitarbeitende alleingelassen werden. Ein guter Teamzusammenhalt ist in der digitalen und hybriden Welt wichtiger denn je. Das bedeutet: gemeinsame Ziele verfolgen, sich auf klare Kollaborationsregeln einigen und darauf achten, dass niemand ausgeschlossen wird. Dies minimiert menschliche Fehler und erhöht die Anpassungsfähigkeit an neue Anforderungen.
Teamwork funktioniert nicht ohne transparente Zusammenarbeit. Alle einsehbaren Dokumente und agilen Arbeitsweisen erfordern jedoch Vertrauen sowie eine gute Fehler- und Feedbackkultur im Team. Wenn diese richtig gelebt wird, lässt sich viel Zeit einsparen, da Missverständnisse früher aufgedeckt werden.
Diese sechs Prinzipien entscheiden, wie attraktiv eine Organisation aus Arbeitnehmersicht wahrgenommen wird und wie effizient sie arbeitet. Die gute Nachricht dabei ist, dass das Unternehmen sie maßgeblich steuern kann.
Bei der Einführung von New Work sollte das primäre Ziel lauten, die Kultur des Unternehmens so auszurichten, dass die sechs Prinzipien in den Köpfen aller Mitarbeitenden sowie in den Strukturen des Unternehmens verankert werden. Dazu sind vier zentrale Dimensionen zu betrachten:
Die durch Werte geprägte Unternehmenskultur lässt sich daran festmachen, wie Mitarbeitende zusammenarbeiten, Führungskräfte ihre Teams leiten oder Informationen kommuniziert werden. Zum Beispiel sind Rahmenbedingungen für hybride Zusammenarbeit zu schaffen, Führungskräfte im „Digital Leadership“ zu coachen und „Employee Centricity“-Modelle zu erarbeiten, die die Mitarbeitenden in den Fokus rücken.
Unternehmen sollten die neue Kultur in ihren Strukturen und Prozessen verankern. Dazu zählt etwa die Integration der New-Work-Prinzipien in klassische HR-Prozesse oder die Digitalisierung papierbasierter Abläufe. Zudem muss eine virtuelle Meetingkultur geschaffen werden, die für alle Mitarbeitenden wertschöpfend ist.
Büroräume sollten so gestaltet sein, dass Mitarbeitende sie intuitiv und effizient nutzen können. Bei Bedarf können digitale Assistenzsysteme dabei unterstützen. Dazu gehören KI-basierte Assistenten für ein intelligentes Raummanagement sowie Collaboration Tools und die dafür nötige IT-Infrastruktur.
Die Reise zu New Work ist ein großer organisationaler und kultureller Change für alle Unternehmen und ihre Mitarbeitenden. Sie erfordert ein umfassendes Projekt- und Change-Management. Dabei sind alle Mitarbeitenden an der Stelle ihrer Transformation abzuholen, an der sie sich gerade befinden.
Bei enttäuschenden Arbeitsergebnissen suchen viele Unternehmen immer noch den „Fehler“ bei den Mitarbeitenden. Doch meistens liegt er in den Prozessen, Zielen, Führungsmustern oder Verantwortlichkeiten. Gerade bei New Work ist das genaue Zielbild unklar. Daher empfehlen sich agile Vorgehensweisen mit ständigem Ausprobieren und Dazulernen. Hier sind alle beteiligten Mitarbeitenden so früh wie möglich aktiv in die genaue Ausgestaltung einzubinden. Denn wer kennt die Bedürfnisse der Mitarbeitenden besser als sie selbst?
Dabei sind jedoch mögliche Herausforderungen und Lösungen, Stärken und Schwächen sowie Erfolge und Rückschläge ehrlich aufzudecken. Dies erfordert eine moderne Fehlerkultur, die von den Führungskräften vorgelebt und gestärkt werden muss. Hierzu sind die Führungsleitlinien mit Fokus auf flache Hierarchien, bewusste Vorbildfunktion und direkte Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden auszurichten.
Zudem ist New Work aus allen Perspektiven und Unternehmensdimensionen zu betrachten. So müssen auch die Unternehmensgeschichte oder kulturelle und demographische Besonderheiten berücksichtigt werden, um die individuell passenden New-Work-Komponenten zu identifizieren. Dabei reicht die Einführung digitaler Tools und neuer Technologien nicht aus. Sie unterstützen New Work nur, wenn sich auch Mindsets, organisatorische Strukturen und Arbeitsweisen ändern.
Jede Kulturveränderung startet mit der Definition einer übergreifenden Strategie und Vision – auch New Work. Diese Vision, welche die Sichtweisen von Mitarbeitenden und Unternehmen ausbalanciert, ist klar zu kommunizieren und alle Maßnahmen sind daran auszurichten.
In die Erarbeitung und Ausgestaltung der New-Work-Strategie und -Vision müssen die Sichtweisen aller Betroffenen einfließen und es bedarf einer offenen Unterstützung durch die höchste Management-Ebene. Diese Rückendeckung von oben verringert die Gefahr, dass zu viele parallele Initiativen existieren, Projekte ins Leere laufen oder durch unklare Verantwortlichkeiten und lange Entscheidungsprozesse gelähmt werden.
Führungskräfte nehmen eine zentrale Rolle bei der Transformation ein. Sie sollten motiviert sein, die Zusammenarbeitskultur in ihren Teams neu zu denken. Jedes Team muss für sich selbst definieren, wie es langfristig effektiv digital und hybrid zusammenarbeiten kann und möchte. Hierbei sind jedoch klare Richtlinien mit konkreten Regeln und Werten zu entwickeln, damit alle an einem Strang ziehen und die New-Work-Prinzipien umgesetzt werden.
Wichtig ist bei der Neuausrichtung von Prozessen und Strukturen, dass diese flexibel und anpassungsfähig bleiben. Denn Bedürfnisse, Anforderungen und Lösungen entwickeln sich kontinuierlich weiter.
