Mit OKR-Superkräften die Strategieumsetzung verbessern

Die Zeiten, in denen Unternehmen Strategien über Jahre geplant und umgesetzt haben, sind vorbei. Ständige Veränderungen stellen bewährte Prozesse in Frage. Gerade etablierte und über Jahrzehnte erfolgreiche Unternehmen tun sich aber schwer damit, historisch gewachsene und erfolgreiche Prinzipien, Methoden und Prozesse zu überwinden und sich neuen, zeitgemäßen Ansätzen zu öffnen. Das liegt auch daran, dass verschiedene Führungsebenen – aus Besitzstandswahrung, Bequemlichkeit oder Unsicherheit heraus – lieber an Bewährtem festhalten. Das vor allem von Start-ups und Tech-Konzernen eingesetzte Managementframework OKR hilft mit seinen Superkräften auch der etablierten Wirtschaft, Ziele und Prioritäten agil an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen, ohne dabei die eigene Vision, Mission und Strategie aus den Augen zu verlieren.  

Vor allem in Krisenzeiten müssen Unternehmen schnell auf neue Anforderungen reagieren und als geschlossene Einheit handeln, um erfolgreich zu bleiben. Zur Vermeidung eines chaotischen Schlingerkurses sollten mit kühlem Kopf neue strategische Ziele formuliert oder bestehende angepasst und diese effizient verfolgt werden. Dabei ist schon die Festlegung der richtigen Ziele in vielen Unternehmen eine Herausforderung. Noch schwieriger ist dann die sinnvolle und transparente Ableitung von Maßnahmen über mehrere Ebenen und Bereiche hinweg, um die Unternehmensziele zu erreichen.  

In Unternehmen sind viele Menschen tätig. Wie in jedem Teamsport sind jedoch eine gemeinsame Strategie und Taktik nötig, um die optimalen Ergebnisse oder Verbesserungen für das Team herauszuholen. Das bedeutet: Jeder Mitarbeitende muss wissen, welchen Beitrag er oder sie zum Erreichen eines größeren Ziels leisten soll. Und wie im Sport freut sich dann jeder Einzelne mehr über eine gemeinsam gewonnene Meisterschaft als über ein persönlich erzieltes Tor. 

Doch wie lässt sich für jeden Mitarbeitenden die Wirksamkeit seines Handelns mit konkreten strategischen Zielen des gesamten Unternehmens verknüpfen? Bislang waren hierarchische Vorgaben die Lösung. Ständige Veränderungen, neue Führungsstile und eine immer selbstbewusstere Belegschaft erfordern einen anderen Ansatz, der top-down mit bottom-up verbindet. 

Schnell wachsende Tech-Firmen haben früh diese Herausforderungen erkannt und neue Managementmodelle ausprobiert. OKRs (Objectives and Key Results) wurden bei Intel in den 1970er-Jahren von Andy Grove auf Basis von Management by Objectives entwickelt und haben sich insbesondere bei nordamerikanischen Softwareunternehmen ab Ende der 1990er verbreitet. OKRs haben diesen Firmen geholfen, ihre ambitionierten Wachstumsstrategien und -ziele fokussiert zu verfolgen und sich dynamisch an veränderte externe und interne Bedingungen anzupassen. Das Buch „Measure what Matters“ von John Doerr (2018) hat OKRs schließlich auch in Europa bekannt gemacht. 

Doch wer das OKR-Konzept als Standardlösung streng nach Vorschrift umsetzt, wird sehr wahrscheinlich scheitern – das hat die Praxis gezeigt. Insbesondere bei langjährig etablierten Unternehmen mit existierenden Managementsystemen ist ein striktes Festhalten an Doerrs Buch oder anderen standardisierten OKR-Rahmenwerken nicht zielführend. Entsprechende Beratungsansätze sind mit Vorsicht zu genießen.  

Erfolgsversprechender ist es, das OKR-Framework an die individuellen Anforderungen anzupassen, denn viele etablierte Unternehmen stehen vor folgenden Herausforderungen: 

• Sie beginnen nicht auf der grünen Wiese, so dass sich OKRs nicht von Anfang an unternehmensweit und unabhängig von anderen Zielsetzungssystemen einführen lassen. In vielen Unternehmen gibt es beispielsweise bereits Performance-Management-Systeme mit variablen Gehaltsanteilen, die berücksichtigt werden müssen. 
• Insbesondere in Konzernen ist der interne Einigungs- und Abstimmungsprozess deutlich aufwändiger als in Start-ups und umfasst viel mehr Personen und Unternehmensebenen. 
• Eine umfassende Transparenz ist in Deutschland immer noch nicht üblich, auch viele Arbeitnehmervertretungen und Betriebsräte schrecken davor zurück. 
• Die Denkweise und der Mut, mit Hilfe von OKRs Ressourcen gezielt auf bestimmte Themen zu fokussieren und dafür andere Projekte nicht weiterzuverfolgen oder diese zu vertagen, ist in Start-ups ausgeprägter als in Großkonzernen. 

Die Erfahrung aus zahlreichen Projekten zeigt: OKRs dienen zwar als Mittel zur Strategieumsetzung. Aber in erster Linie ist es ein „Kommunikationsinstrument“, eine gemeinsame Denkweise und Sprache, die Menschen in Organisationen dazu befähigen, gemeinsam Ziele und Ergebnisse zu erreichen. Am Ende hat die Einführung eines Managementframeworks, wie OKRs, eine starke Wirkung auf die Unternehmenskultur. Mit allen Chancen, aber auch Herausforderungen. Mit entsprechendem Respekt und Ernsthaftigkeit sollte sie betrachtet werden.   

Dabei funktioniert das Konzept ähnlich wie agiles Projektmanagement, nur auf Managementebene. Es gibt Kernziele, die erreicht werden sollen, jedoch sind regelmäßige Anpassungen durch das gesamte Team an die Realität innerhalb und außerhalb der Organisation notwendig. Nur dann kann das Framework seinen Mehrwert entfalten, wird akzeptiert und somit zukunftsfähig. 

Die größten Vorteile von OKRs liegen darin, dass sie eine unternehmensweite strategische Ausrichtung (Alignment) fördern, den Fokus und die Ressourcen auf die wichtigsten Themen lenken sowie Transparenz und Messbarkeit schaffen (siehe Grafik). Welche dieser sogenannten „Superkräfte“ für ein Unternehmen den meisten Mehrwert oder Fortschritt bringen, ist abhängig von der jeweiligen Organisation und den aktuellen Herausforderungen.

Sollen beispielsweise alle Unternehmensbereiche strukturierter an einem Strang ziehen und sich mit der gleichen Vision, Mission und konkreten Zielen identifizieren, wird die Alignment-Komponente die wertvollsten Veränderungen herbeiführen. Steht ein Unternehmen vor der Herausforderung, knappe Ressourcen effizienter einzusetzen, liefert die Priorisierung von Zielen und Projekten mit Hilfe von OKRs und die konsequentere Fokussierung auf die wichtigsten oder vielversprechendsten Themen den größten Mehrwert. Durch höhere Transparenz kann ein Unternehmen Herausforderungen wie interne Silos, unerkannte Abhängigkeiten oder fehlendes, bereichsübergreifendes Verständnis leichter überwinden. Und durch die „Superkraft“ der Messbarkeit kann die wichtigste Grundvoraussetzung dafür geschaffen werden, Wunschvorstellungen in konkrete, nachweisbare Resultate mit echtem Impact zu verwandeln.

Wie OKRs angewendet werden sollten, hängt stark von der jeweiligen Situation des Unternehmens ab. In manchen Fällen können OKRs schon einen enormen Mehrwert liefern, wenn sie in einem dedizierten Unternehmensbereich genutzt werden, um beispielsweise dessen Ziele enger an der übergeordneten Unternehmensstrategie auszurichten oder Ressourcen fokussierter einzusetzen. 

In anderen Fällen werden OKRs erst ihren vollen Mehrwert entfalten, wenn sie unternehmensweit über alle Bereiche und Ebenen hinweg eingeführt werden. Insbesondere wenn Unternehmen größere Transformationsprozesse bevorstehen oder sie sehr ambitionierte Wachstumsziele verfolgen, können OKRs genau den Rahmen bilden, der zum Erfolg führt. Das Framework muss also je nach Ausgangssituation, Veränderungstempo, Komplexität und Kultur einer Organisation angepasst und skaliert werden. In jedem Fall braucht eine nachhaltig erfolgreiche Einführung und Verankerung umfassende, auf das Unternehmen zugeschnittene Change-Management-Maßnahmen, um alle Beteiligten an Bord zu holen. 

Mit Hilfe eines individuell angepassten OKR-Frameworks können auch etablierte Unternehmen konkrete Mehrwerte und praktischen Nutzen erzielen. Dies zeigen zahlreiche Projekte. Die häufigsten Vorteile sind:  

• Management und Mitarbeitende sprechen regelmäßig über Ziele, gewünschten Nutzen und angestrebte Ergebnisse. Es gibt eine klarere und gemeinschaftliche Zielformulierung, was zu einer höheren Identifikation mit den Zielen führt. 
• Die Belegschaft erkennt die Relevanz ihrer Arbeit (auch Purpose genannt) und kann einzelne Arbeitsaktivitäten besser in ein großes Ganzes einordnen. 
• Transparenz über Ziele und damit verbundene Projekte schafft großen Nutzen, weil potenzielle Konfliktherde wie Ressourcenengpässe oder Abhängigkeiten sichtbar werden. 
• Durch vermehrte Iterationen und Berührungspunkte der Mitarbeitenden mit den OKRs bzw. der Unternehmensstrategie können bereits früh neue Erfahrungen eingebunden und auf Marktentwicklungen reagiert werden. 

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