Analyse nach einem Jahr Corona

Dass dies im Jahr 2021 nicht so weitergehen kann, zeigt ein Blick auf die einzelnen Branchen. Der Logistikbereich hat nach zwischenzeitlicher Überlastung schnell die nötigen Strukturen für höhere Umschlagzahlen geschaffen. Aber durch eine schrittweise Rücknahme der Corona-Maßnahmen wird der Absatz in diesem Bereich wieder sinken. Anbieter im E-Commerce- oder Digital-Entertainment-Bereich, wie etwa Möbel- oder Spielkonsolenanbieter, mit Online-Vertriebskanälen werden ebenfalls nicht dasselbe Wachstum verzeichnen können wie im letzten Jahr. Hier ist sogar mit einem zwischenzeitlichen Umsatzrückgang zu rechnen, weil sich die Verbraucherinnen und Verbraucher erstmal mit einer neuen Inneneinrichtung und Videospielen ausgestattet haben. Diese Beispiele zeigen: Das Marktpotenzial wird weniger wachsen oder sogar schrumpfen. 

Die Crisis Resisters müssen also versuchen, ihre Marktposition dauerhaft zu etablieren. Zu den erforderlichen Maßnahmen gehören die weitere Digitalisierung und Optimierung von internen Prozessen, um aus pragmatischen Übergangslösungen einen Wettbewerbsvorteil zu schaffen. Dazu zählen etwa eine höhere Prozesseffizienz in der Logistik oder die Weiterentwicklung neu entstandener digitaler Kanäle für Sales und Marketing. Aber auch die frühzeitige Neustrukturierung des Projektportfolios und die damit verbundene Wiederaufnahme zunächst verschobener Digitalisierungsprojekte gehören dazu. Gestärkt aus der Krise hervorgehende Unternehmen können auch durch Akquisitionen weiter wachsen, um mit ihrem Kapital sinnvoll zu investieren. 

Wie alle anderen Unternehmen müssen sich die Crisis Resisters mit den Möglichkeiten und Herausforderungen des digitalen Arbeitsplatzes befassen. Nachdem es während der Krise zum Homeoffice oft keine Alternative gab, stellt sich nun die Frage, wie das optimale Arbeiten heute und in Zukunft aussieht. Nach Umfragen wünscht sich fast ein Drittel der Mitarbeitenden, vollständig remote zu arbeiten. Das können Unternehmen nicht einfach ignorieren und in alte Strukturen zurückkehren. Wie so häufig ist auch hier der Mix aus virtueller und persönlicher Zusammenarbeit die geeignete Lösung. Die Umstellung auf eine digitale Zusammenarbeit gelingt agil aufgestellten Unternehmen am besten, wie der aktuelle Future Organization Report zeigt, den Campana & Schott zusammen mit der Universität St. Gallen durchführt hat.

Der Bereich Education kam 2020 in die Kategorie „Born of Crisis“, weil Schulen, Universitäten und andere Bildungseinrichtungen bei der Digitalisierung einen enormen Rückstand hatten. Heute ist es kein Geheimnis, dass dieser Rückstand kaum aufgeholt wurde. So blieben viele Chancen ungenutzt, teils durch unbegründetes Abwarten, teils durch bürokratische Hürden, teils durch fehlendes IT-Know-how. Doch nur wenn die entsprechende Infrastruktur aufgebaut wird und Lehrer:innen mit den modernen Formen des virtuellen Unterrichts vertraut gemacht werden, kann Deutschland im internationalen Vergleich seine wirtschaftliche Stellung langfristig beibehalten. Dazu ist eine konzertierte Aktion von Bund und Ländern nötig. 

Start-ups aus dem Cluster Born of Crisis bieten meist spezielle Lösungen für die aktuelle Situation mit hohen Hygienestandards, geringer Reisetätigkeit, wenig menschlichen Interaktionen und geringem Zugang zu Risikogruppen. Sie adressieren Trends wie Online-Lösungen, bewusster Lebensstil, kontaktloses Bezahlen und Aktivitäten im Freien. Daraus entstehen Lernplattformen für zu Hause, Online-Kochkurse, Do-it-Yourself-Modeboxen, Trennwandsysteme oder Roboter, die Abstandsregeln überprüfen. Allerdings sollten Start-ups analysieren, wie nachhaltig ihr Geschäftsmodell nach Ablauf der Corona-Maßnahmen ist. Besteht dann weiterhin Bedarf an ihren Lösungen? So sollten sie sich schon jetzt auf das „New Normal“ durch eine Anpassung oder Erweiterung ihrer Angebote vorbereiten. 

Während der Corona-Krise haben nicht nur große Unternehmen Schwierigkeiten, ihre Liquidität sicherzustellen und finanzielle Lücken zu überbrücken. Auch Start-ups mit innovativen Geschäftsmodellen fehlen häufig Investoren. Das können große Unternehmen nutzen, um zu guten Konditionen Lücken in ihrem eigenen Innovationsportfolio durch Start-up-Kooperationen zu schließen. Besonders interessant sind junge Firmen, die direkt durch den Einfluss der Krise entstanden sind oder mit Hilfe ihrer Agilität und Flexibilität ihr Geschäftsmodell während der Krise angepasst haben. Beide Partner einer solchen Kooperation können damit ihr Wachstum beschleunigen („Speed up growth“). Doch dazu sollten sie die Zusammenarbeit mit realistischen Erwartungen angehen, die Ziele genau abstimmen, sich wirklich auf Neues einlassen und – trotz aller Unterschiede – Partner auf Augenhöhe sein. 

Zum Beispiel ist der Bedarf nach Brennstoffen zu Beginn der Krise dramatisch eingebrochen, weil Flugzeuge abgestellt und Menschen insgesamt weniger unterwegs waren. Laufende Bauprojekte, insbesondere bei Bürogebäuden, wurden gestoppt oder verlangsamt. Doch schnell stiegen Verbraucher von der Bahn auf das Auto um. Statt Büro- wurden Wohngebäude errichtet. Eine Ausnahme war die Communication-Branche, die anstelle eines Nachfragerückgangs sogar gestärkt wurde – dank Breitband und Video-Conferencing im Homeoffice. Finanzinstitute profitieren zurzeit vom gesamtwirtschaftlichen Aufschwung und wandern daher in die Mitte unseres Quadranten. 

Viele Reduced Businesses konnten im letzten Jahr in kürzester Zeit ihre Prozesse, Lieferketten und das Customer Management stabilisieren und digitalisieren. Manche Telekommunikationsanbieter haben innerhalb weniger Tage tausende Callcenter-Mitarbeiter ins Homeoffice verlegt. Es folgten vorsichtige Monate „auf Sicht“ und unter Kostendruck, um die Liquidität zu erhalten. Nach vorne blickend, sollten Reduced Businesses jedoch nicht den Zeitpunkt verpassen, sich auf das „New Normal“ einzustellen („Accept ‚New Normal‘“). Dazu ist genau zu prüfen, wie ihr Mix aus „alten“ und „neuen“ Lösungen aussehen soll, um die Margen auf Vorkrisenniveau zu bringen oder zu verbessern. 

Zum „New Normal“ gehört auch, dass in Zukunft weniger Office-Raum gebraucht wird. Unternehmen sollten daher eine Neubewertung ihrer Immobilienstrategie vornehmen. Um wieder Wachstum zu ermöglichen, können für das Geschäftsmodell nebensächliche Funktionen ausgegliedert oder veräußert werden. Zudem sollten sie gezielt Investitionen wieder aufnehmen – etwa in den Bereichen digitale Innovationen oder M&A inklusive einer effektiven Post-Merger-Integration. Im Bereich Digital Sales und Marketing müssen die Kanäle weiter ausgebaut und an veränderte Nachfragesituationen angepasst werden. So sind im „New Normal“ wahrscheinlich mehr Kunden bereit beispielsweise einen Aufpreis für 5G zu bezahlen als vor der Krise. 

Doch nicht nur Geschäftsmodelle sind anzupassen, sondern auch der digitale Arbeitsplatz. Hier sollten Unternehmen zukünftige Potenziale aus den Erfahrungen der vergangenen Monate identifizieren und gezielt entwickeln. Zum Beispiel führt ein deutscher Stromversorger derzeit Umfragen unter den Mitarbeitenden durch und versucht so, Produktivität, Flexibilität und Mitarbeiterzufriedenheit aktiv zu gestalten. Dabei sollten Unternehmen ihre Kompetenzen, Organisation, Kultur, Prozesse, Tools und Räumlichkeiten kreativ mit dem Menschen im Fokus gestalten. Wie dies funktioniert, zeigt unser Whitepaper „Transformation of Work“. 

Die grundlegenden Bedürfnisse der Kunden, etwa nach Entspannung oder Entdeckung des Unbekannten, sind während der Pandemie gleichgeblieben. Allerdings können sie derzeit nicht auf bekannte Weise durch Wellnessangebote oder Reisen in ferne Länder erfüllt werden. Die eingeschränkte Bewegungsfreiheit und der unsichere wirtschaftliche Ausblick führten laut Statista dazu, dass 2020 in der EU 3,1 Millionen Fahrzeuge weniger zugelassen wurden als 2019 (-24%). Doch gerade die großen deutschen Automobil-Hersteller zeigen durch starken Export oder neue Entwicklungen beim Elektroantrieb erfolgreiche Alternativen. Im Bereich Retail hat Zalando das Direct-to-Consumer-Geschäft massiv ausgebaut. Tourismus, Airlines, Gaststätten und Kultur müssen dagegen auf die wieder steigende Nachfrage nach der Krise warten.  

Ein Teil der Sufferer wie Airlines, Travel oder Retail wird ihr bekanntes Geschäft erst nach der Pandemie mit marginalen Anpassungen wieder aufnehmen können. Für diese gilt es, die Durststrecke durch Kosteneinsparungen und Optimierung der Prozesse zu überstehen. Eine horizontale Diversifikation des Geschäftes kann darüber hinaus helfen, neue Märkte mit den leicht angepassten Produkten und Dienstleistungen zu bedienen.

Für einen anderen Teil der Sufferer wie Business Travel oder Office Rental wird eine tiefgreifende Anpassung der Strategie unumgänglich, da auch nach der Pandemie die Nachfrage nicht mehr das Vorkrisenniveau erreichen wird. Daher muss ein Desinvest der besonders betroffenen Bereiche geprüft werden. Gleichzeitig lassen sich durch organische Innovationen neue digitale Geschäftsmodelle etablieren oder das Produktportfolio diversifizieren. Gerade in der aktuellen Situation der Sufferer können mutige Ideen durch eine offene und diverse Innovationskultur gefördert werden und potenziell einen Weg aus der schwierigen Lage bieten. So können zum Beispiel Anbieter für Geschäftsreisen auf virtuelle Konferenzräume ausweichen oder Büro- in Wohngebäude umfunktioniert werden. Alle Sufferer sollten daher eine strategische Neuausrichtung prüfen und ihr bestehendes Geschäftsmodell diversifizieren. Dann können sie wie BMW, Daimler oder Zalando von neuen Vertriebswegen profitieren.