Es sind die optimierten oder besser: die gänzlich neuen Geschäftsprozesse, die den digitalen Wandel ausmachen. Prozessautomatisierung nimmt dabei eine zentrale Rolle ein. Im letzten Blogbeitrag habe ich am Beispiel unseres Campana & Schott internen ChatBots erläutert, wie eine solche Automatisierung aussehen kann. Daran möchte ich anknüpfen und skizzieren, mit welchem Vorgehen die Automatisierung von Prozessen mit Bots tatsächlich gelingen kann.
1. Blindflug vermeiden
Womit fange ich an? Um Prozesse zielgerichtet zu automatisieren, muss zunächst eine Auswahl aus den vielen Kandidaten getroffen werden. Besonders gut geeignet für den Anfang sind einfache, eher unkritische Prozesse. Kleine, isolierte Verwaltungsprozesse wie beispielsweise Raumbuchungen oder Anmeldungen. Wenn zu wenig Know-how rund um die neuen Bot-Technologien vorhanden ist, organisieren Sie einen Hackathon mit internen Mitarbeitern und externen Partnern. Typischerweise läuft am Ende bereits ein erster Prototyp. Wenn Sie im Unternehmen dann weitere Erfahrungen aufgebaut haben, definieren Sie als nächstes Kennzahlen, um die Spreu vom Weizen zu trennen: Welche Prozesse werden wie häufig von wie vielen Personen mit wie viel Durchlaufzeit bearbeitet? Wie viele manuelle Schritte sind derzeit für den jeweiligen Prozess nötig? Diese KPIs helfen einzuordnen, welche Prozesse nun Schritt für Schritt automatisiert werden.
2. Orchestrieren durch intelligente Software
In einem Umfeld, in dem besonders viele Prozesse durch Bots automatisiert werden sollen – wir sprechen hier von einer Größenordnung von 50 und mehr – lohnt sich die Investition in eine passende Plattform für die Robotic Process Automation (RPA). Diese Plattform unterstützt die schnellere Umsetzung, Verwaltung, Steuerung und Überwachung der automatisierten Prozesse an einem Ort. Mit einem Sourcing-Projekt werden entsprechende RPA-Plattformen evaluiert und ausgewählt. Im Zweifel konzentrieren Sie sich auf Standardplattformen wie Blue Prism oder die neuen Möglichkeiten von Microsoft.
3. Vielzahl an Prozessen erfordert Programm-Struktur
Oft gibt es eine große Anzahl an Prozessen, die automatisiert beziehungsweise transformiert werden sollen. Dann wird eine gesonderte Programm-Struktur notwendig. Wave Planning ist dabei eine passende Lösung zur Realisierung. Die Bearbeitung der einzelnen Prozessautomatisierungen erfolgt dann in sogenannten „Waves“. Anspruchsvolle Ziele lassen sich so in überschaubare Teilabschnitte zerlegen. Bei der vorgeschlagenen agilen Umsetzung ermöglicht ein gut gepflegtes Backlog mit zu transformierenden Prozessen, auf neue Situationen zu reagieren beziehungsweise neu zu priorisieren. Das ist insbesondere dann gefragt, wenn die Umsetzung einer Lösung stockt oder Ressourcen in einem Fachbereich an ihre Grenzen stoßen. Für das Backlog liefern übergreifende Discover-Phasen, wie sie etwa das DARE-Modell bietet, den entsprechenden Input. Das Backlog wird thematisch gegliedert, zum Beispiel in Bereiche wie „Hilfssysteme für neue IT-Anwendungen“, „Unterstützung von Finanzprozessen“ oder „Bots für Customer Service Prozesse“.
4. Optimierung und agile Umschichtung bei knappen Ressourcen
Sind die Ressourcen wieder einmal knapp, empfehlen wir zuerst die Automatisierung der Prozesse „as is“ vorzunehmen, um dann erst später die eigentliche Optimierung der Abläufe durchzuführen. Der Vorteil: Der Aufwand zu Beginn ist geringer, am Anfang kann zunächst auf besonders „ausgebuchte“ Mitarbeiter wie Prozessanalysten verzichtet werden. Sind die (alten) Prozesse erst einmal automatisiert beziehungsweise digitalisiert, lassen sie sich später deutlich einfacher verbessern.
5. Erfolgsfaktor "Competence Center"
Zum Abschluss noch ein Hinweis zur Organisationsstruktur: Unsere Erfahrung zeigt, dass es sich lohnt, eher kleinteilige Zuständigkeiten zwischen Business Partner, Architekt und Entwickler anzupassen und etwa in einem Competence Center für Business Process Automation zusammenzuführen. Dieses Competence Center fungiert als Schnittstelle zwischen IT und Business, liefert schnellere Lösungen und sorgt für die nötigen Rahmenbedingungen in den Bereichen Strategie & Governance. Die Verortung eines solchen Competence Centers in der Gesamtstruktur des Unternehmens ist dabei erst einmal weniger ausschlaggebend. Zu Beginn kann das Competence Center sogar extern besetzt und dann später in die Organisation integriert werden.